Tout change … sauf l’organisation d’entreprise !?

Dans son ouvrage « Reinventing the organization » [REF03], l’auteur Frédéric LALOUX nous propose une lecture en trois parties de la dernière révolution en cours de notre rapport à l’organisation du travail. Par cette lecture, l’auteur procure tout d’abord une vision rétrospective de l’évolution de l’organisation du travail depuis les premières « organisations » humaines de l’époques tribale, puis agraire, industrielle et enfin l’ère de l’information. Ensuite, l’auteur expose une revue détaillée des processus structurant d’une entreprise tels que nous la connaissons aujourd’hui : gestion des compétences, recrutements, gestion financière, etc. A travers cette revue, une comparaison est faite de leur mise en œuvre par douze entreprises passées dans un nouveau stade d’organisation, qu’il nomme « Opale », ou ce que l’on pourrait repérer dans la littérature actuelle sous le terme « entreprise libérée ». Finalement, l’auteur se penche sur les fondements de ce nouveau modèle. Il tente notamment d’élaborer les critères nécessaires et a fortiori suffisant pour mettre en œuvre ce modèle organisationnel. A juste titre, une approche duale est proposée pour couvrir autant le point de vue de la création que de la transformation de l’entreprise selon ce paradigme.

Par ce travail, il est ainsi mis en exergue la conception « mécaniste » de l’organisation d’entreprise dans l’ère actuelle. Par opposition, il nous est exposé une nouvelle vision dite « organique » de cette structure de l’entreprise dans un modèle Opale. Essentiellement, je citerai deux dimensions venant différencier ce modèle de la vision dominante actuelle :

  • L’auto-détermination de l’évolution de l’organisme complexe que constitue l’entreprise
  • L’acceptation que le rapport au sens des missions de l’entreprise est fondamental pour compenser l’absence de gestion de la complexité du monde de l’entreprise et de l’univers environnant.

Dans la perspective où l’on pourrait adhérer à cette conception nouvelle de l’organisation de l’entreprise, l’interrogation, que je souhaiterais soumettre par cet article, réside dans la façon d’évoluer vers ce nouveau modèle. En effet, ce point laissé ouvert par l’auteur mérite réflexion. D’autant si ce modèle est bien la prochaine façon de vivre un quart à un tiers du temps de notre vie d’adulte. De façon très juste, l’auteur souligne que son approche rigoureuse du sujet et l’étude longitudinale de l’échantillon de douze entreprises ne permettent pas d’élaborer, même par extrapolation, une méthodologie unique exploitée par ces différentes structures pour effectuer cette évolution.

Par conséquent, je ne ferai ici que soumettre à la communauté une tentative de questionnement du sujet. La lecture des exemples et des paragraphes de l’ouvrage pose comme préceptes, deux éléments nécessaires mais non suffisant à l’amorce du processus d’évolution : la volonté et le niveau de conscience du dirigeant de l’entreprise, puis celles de son conseil d’administration. Dans cette ouverture, l’auteur exclu néanmoins l’idée qu’un intérêt puisse exister pour tout autre membre de l’entreprise de vouloir faire évoluer l’entreprise si ces deux prédicats ne sont pas réunis.

Au regard des difficultés vécues par nombres de salariés et manager intermédiaires relativement au modèle actuel (cf. rapport de l’ANACT [REF02]), j’aurais quelques difficultés à concevoir de laisser se dissiper ou se perdre tant d’énergie et de volonté de faire évoluer les choses. Aussi, sans apporter de réponse à ce sujet, je resterais malgré cela optimiste quant à la capacité de toute personne à engager une évolution à son niveau. Tout voyage, aussi long soit-il, commence toujours par un premier pas. Et chaque pas d’un voyage est important par sa contribution au rêve et au sens du voyage qu’il peut apporter.

Ainsi, dans l’hypothèse où les deux conditions de l’évolution seraient réunies, comment réaliser cette évolution d’une entreprise ? Tel est le questionnement que je souhaite ici approfondir et engager la communauté à développer si elle est convaincue du potentielle de ce modèle Opale.

D’une part, en considérant le caractère décentralisé de la décision et la distribution de la responsabilité qui caractérise ce modèle, je n’ai que peu de convictions de l’intérêt d’une « stratégie » ou d’un quelconque « outil » pour réaliser ladite transition. Deux choses à cela, d’abord parce qu’on ne saurait résoudre un problème par les modes de pensées qui l’ont engendré, pour reprendre les propos d’Albert EINSTEIN. Ensuite, comment concevoir que l’élaboration d’un « outil », donc un concept reprenant la vision mécaniste du modèle d’organisation actuelle, soit possible ? L’auteur lui-même indique que le passage à ce modèle induit un lâcher-prise quant aux principes de contrôle et de processus. La définition du modèle repose sur des préceptes d’écoute de l’environnement et de réponse sensible.

D’autre part, dans une vision organique de l’entreprise telle que le propose l’auteur, cette transition serait par métonymie plus proche d’un accouchement que d’une élaboration opérationnelle d’un plan stratégique. En ce sens, la première image qui perdure dans mon analyse à date de la question, reste la maïeutique.

D’abord par l’étymologie de ce terme issue du grec ancien par analogie au personnage de Maïa qui veillait aux accouchements. En d’autres termes, il s’agirait ainsi d’un accompagnement par la facilitation à travers le questionnement socratique des premières cellules de cette organisme : les êtres humains constituant l’organisation.

En sus, cette vision existe déjà, dans la mesure où elle participe déjà des solutions mises en œuvre par les entreprises étudiées, comme fondement de leur mode de fonctionnement. Elles la nomment différemment : facilitateurs, coaches, etc. L’approche reste néanmoins un leitmotiv pour ces entreprises : accompagner les salariés dans leur démarche de collaborations entre « cellules » de l’organisme pour les aider à mettre en œuvre les actions qui répondent au mieux de leur point de vue au processus d’évolution de l’organisme. Il n’y a donc pas de jugement, de décision ou d’arbitrage pris par ces facilitateurs.

Ce principe d’accompagnement de ces entreprises pourrait ainsi par extension être une clé d’amorce du processus. Il pourrait s’agir de la formation des premiers facilitateurs et de l’accompagnement des cellules dans les premières mises en œuvre de ce processus de transition, tels qu’au travers des premières étapes clés : les premiers recrutements, les premiers arbitrages de conflits internes, les premières décisions stratégiques pour l’avenir de l’entreprise. Comme le cite l’auteur à plusieurs reprises, il est somme toute nécessaire pour tous ces organismes de faire preuve de créativité pour trouver les réponses aux difficultés de ce processus de transition, en rapport au contexte et l’environnement de chaque organisme. Comme l’être humain, il n’y aurait finalement pas deux entreprises identiques, donc pas de méthode universelle.

Finalement, tout comme nos compagnes semblent nous dirent qu’il n’y a pas deux grossesses pareilles, même pour une même femme. Tout comme des sages-femmes le reconnaissent : nous n’accouchons pas une femme, nous nous mettons à ces côtés et nous l’aidons de notre mieux, avec bienveillance, humilité et humanité. Bien que les techniques médicales ne soient pas à renier pour leurs apports, la « méthode » reste l’écoute et l’instinct de chaque femme. Si nous reconnaissons la complexité de ce monde de l’entreprise et de son organisation, telle que nous le propose l’auteur, devons-nous peut-être également faire le deuil de notre capacité à contrôler, mesurer et maîtriser pour accepter de nous mettre au service de cette évolution en laissant l’entreprise à sa naissance ou sa renaissance ?

En guise de conclusion, je ne proposerai que de lire l’ouvrage en question pour vous faire votre avis. Pour les plus pressés, je vous invite à regarder cette intervention d’une heure de l’auteur sur son sujet.

Je vous remercie pour votre temps, vos retours et vos partages sur le sujet sur les réseaux sociaux ou sur le site wiki [REF01] mis en place par la communauté et l’auteur.

 

Références

[REF01] Site WIKI de l’ouvrage « Reinventing organizations », Frédéric Laloux

http://reinventingorganizationswiki.com

[REF02] « Un management de qualité, ça s’apprend ? », ANACT (Novembre 2017)

https://www.anact.fr/resultats-du-sondage-un-management-de-qualite-ca-sapprend

[REF03] « Reinventing organizations », Frédéric LALOUX, Editions Diateino (Février 2014)

https://www.diateino.com/fr/106-reinventing-organizations.html

2018-01-25T00:36:05+00:00 25 janvier 2018|Non classé|